Взаимоотношения в коллективе: как их правильно построить. Отношения в рабочем коллективе: три типа неприятных коллег Отношения с коллегами по работе психология

Дисциплина: Экономика
Тип работы: Реферат
Тема: Взаимоотношения в коллективе

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ 4

2. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ 7

3. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 10

4. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ 13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15

ЛИТЕРАТУРА 16

ВВЕДЕНИЕ

Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно без- различными, затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Всё это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени.

Отношения в коллективе важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение. Как только наука управления персоналом достаточно прочно укоренилась в России, и руководители большего числа компаний стали применять ее на практике, все чаще и чаще среди бизнесменов-руководителей задавался вопрос: как правильно выстроить отношения между сотрудниками, между сотрудниками и руководителями, отношения с клиентами и конкурентами? Рассмотрим, каким образом строятся перечисленные взаимоотношения в организации.

1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ

Известно, что существует множество классификаций стилей лидерства и руководства в коллективе. Остановимся на интересной классификации типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него сохранить свою должность.
Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличносные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
“зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например, тредовой дисциплине;
ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
постоянно проповедует свои замыслы;
не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
увлекается бумагочетством;
малодостиупен тарриториально и во времени;
не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что “сильный никогда не унижает” и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа “лентяй”, “бездельник”, “тупица” и т.д.

Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Типичная ошибка молодых руководителей стремление стать “своим” среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неефективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

2. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ

Отношения между сотрудниками в коллективе в большой степени зависят от политики руководства; их можно подразделить на формальные и неформальные. Рассмотрим подробно оба вида взаимоотношений.

Формальные отношения. Часть руководителей компаний и по сей день строго следит за формальными отношениями, не допуская в своем коллективе дружеский метод объединения. Такие руководители придерживаются мнения о том, что исключительно рабочая атмосфера, четкая иерархия и подчиненность, формальные взаимоотношения между сотрудниками коллектива это залог успеха.

Если человеку случилось попасть в такой коллектив, следует забыть об откровенности, ограничиться лишь краткой информацией о себе, не обсуждать других и воздерживаться от высказываний в адрес начальства. Возможно, в таком коллективе чувствуется постоянное напряжение и исключительно рабочий настрой, но сотрудник остается менее уязвимым в будущем. Главное, не стоит пытаться переделать уже давно сложившиеся устои в отношениях.

Непринужденные отношения. Как правило, молодые руководители компаний допускают и даже намеренно строят иной тип рабочих отношений: здесь часто обращаются на «ты», несмотря на возраст и положение в фирме, праздники отмечаются вместе, здесь заводятся дружеские отношения, а главное, царит принцип: «на работе, как дома». В таких коллективах западного образца каждый человек почувствует себя непринужденно и легко. Как показала практика, даже в таких организациях полезно сохранять пусть даже минимальную дистанцию.

Отсутствие менеджмента. Есть и третий тип компаний с руководством, не преследующим определенных целей и не вырабатывающих единой кадровой стратегии. Как правило, это руководители «старой закалки», которые не оценили важность и огромное значение методов кадрового менеджмента. Коллективы таких организаций развиваются по самопроизвольному пути; часто здесь царит скрытый хаос и межличностные, неразрешенные конфликты, в которые рано или поздно вовлекается уже весь коллектив. Здесь нет четких правил, и те отношения, которые строят сотрудники друг с другом, развиваются по неопределенной схеме. К сожалению, такой тип отношений в коллективе встречается в большинстве государственных компаний, где есть собственные законы, принципы и уже давно сложившийся фундамент.

Понятие \"команда\" несколько лет назад вошло в моду и стойко держится у руководителей и менеджеров по персоналу. Компании хотят, чтобы их сотрудники были командой, чтобы они работали как единый организм. Организуются тренинги командообразования с выездом на природу и пейнт-болом, проводятся мотивирующие совещания, однако потребность не удовлетворяется в полной мере. Определим, чем, кроме высокой сплоченности, отличается командное взаимодействие. Итак, для команды характерно:

открытое обсуждение проблем;
хорошая циркуляция информации;
ориентированность деятельности на решение конкретных задач;
ориентированность на результат: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются, ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются;
адаптивность целей (они сменяются по мере необходимости),
отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости;
лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

В заключение скажем, что каким бы не был коллектив, сотрудникам всегда придется сталкиваться с трудностями, разрушать барьеры и завоевывать уважение в фирме. Как известно, универсального метода построения отношений в коллективе не существует. Каждый руководитель выбирает этот метод самостоятельно, внося свои изменения и устанавливая собственные законы.

3. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Управление взаимоотношениями с клиентами это обеспечение таких условий взаимодействия и таких отношений с ними, при которых клиенты будут лояльны компании даже при цене услуги или продукта, превышающей среднюю по отрасли величину. На практике управление взаимоотношениями с клиентами означает эффективное использование знаний о них. Совокупные знания компании включают знания о клиентах (см. рис.). Управление совокупными знаниями компании это создание условий для того, чтобы все знания и информация в компании сохранялись, структурировались, анализировались для эффективного их использования в настоящем и будущем. Другими словами, это организация управленческих действий для максимального использования всех имеющихся информационных ресурсов.

Современная концепция бизнеса уделяет особе внимание развитию долгосрочных отношений с клиентами, умению строить партнерские отношения. В случае работы организаций происходит взаимодействие между группами людей. Консультанты, анализирующие практику российской деловой среды, отмечают, что в подавляющем большинстве компании всей своей деятельностью ведут политику совсем не направленную на то, чтобы удержать клиента. Между тем, сами сотрудники этих компаний уверенно заявляют, что они любят клиентов, и подтверждают это внешними атрибутами, но общий подход остается товароориентированным. Как создать действительно клиентоориентированную компанию?

Ответ на этот вопрос связан с целым комплексом действий, объединенных одной целью клиент должен быть удовлетворен в результате взаимодействия с компанией. Клиентоориентированность можно определить как смысловую наполненность всех действий одной стороны, предлагающей чего-либо, направленную на выявление и удовлетворение потребностей другой стороны, с целью выстраивания отношений на равных, взаимовыгодных началах.

В качественном обслуживании клиентов всегда прослеживаются две стороны: процесс и отношение. Процессная сторона это отслеживание порядка предоставления услуги или продажи товара: насколько он удобен клиенту, как много времени занимает. Отношение продавца к клиенту это эмоциональная сторона: прочная связь с клиентами создается так, чтобы они испытывали осознанную лояльность к компании. Очевидно, чтобы выстроить долгосрочные отношения с клиентом, необходимо технологически правильно его обслуживать, очень важны отлаженные процессы (быстро, качественно, удобно, надежно), тогда как для формирования приверженцев на первое место выступает отношение и еще раз отношение. И хотя на постановку процессов и выстраивание соответствующих отношений с клиентами требуется немалое время, результат такой работы стоит этих усилий.

Очень важно, чтобы руководство компании понимало и разделяло важность ориентации на клиента.

Самый важный аспект отношений с клиентами это понимание их потребностей. Причем, необходимо заранее знать потребности потенциальных клиентов, чтобы своевременно обеспечить соответствующий ассортимент и качество. В данном вопросе огромное значение имеет уровень маркетинга в компании. Именно маркетинг дает ответы на вопрос, кто наш клиент и чего он хочет. С такой информацией уже можно правильно строить систему удержания клиентов.

Суть в том, чтобы все сотрудники компании начали думать, как клиент, смотреть глазами клиента. Здесь, в первую очередь, важно отладить информационные потоки, которые позволят накапливать сведения о профиле клиента, о том, что, сколько и когда он ожидает, какие имеются предложения по улучшению.

Огромную пользу компании при формировании клиентоориентированных отношений приносит такая простая вещь, как постоянный контакт с потребителями. Невозможно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких недочетов в общении: оставлен без ответа звонок, связались не тогда, когда обещали и т. д. Именно эти мелочи и отличают ориентированную на клиента компанию. Обычно с клиентом общаются тогда, когда он что-либо покупает, в то время как для поддержания долгосрочных отношений самый эффективный контакт это контакт между продажами, даже если не известно, когда клиент сделает следующую покупку.

Но ключевым во всех преобразованиях является формирование и поддержание таких ценностей, как взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу. И это должно начинаться во взаимоотношениях внутри компании, с внутренними клиентами.

Например, одна из важных составляющих клиентоориентированной компании отработанная процедура встречи клиентов в офисе. Клиент договорился с менеджером о встрече и пришел в офис. Как правило, в этот момент он хочет подтвердить свои намерения взаимодействовать с компанией. Плохой прием может свести на нет все усилия, которые были затрачены на его привлечение. А здесь опять на первый план выступают мелочи: речевые модули приветствия секретарей, пунктуальность и быстрота обслуживания менеджеров, удобство офиса, наличие переговорной и прочее. Только при условии продуманности процессов клиент ощутит слаженность работы в компании, нацеленность на решение его задач каждым сотрудником, что способствует закреплению доверия и желания продолжить сотрудничество. Клиент будет доволен и порекомендует компанию своим знакомым, что приведет к появлению новых контактов.

Известно, что никакие изменения и схемы не будут работать без людей, которые не только их понимают и принимают душой, но и участвуют в их разработке. Сформировать коллектив вдумчивых людей, который будет ежедневно занят совершенствованием процессов, анализируя все аспекты ежедневного общения с клиентами это огромная задача, которая требует немалых усилий по командной работе.

4. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо конкурента как личного врага и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.
\"Поводом к войне\" так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).

В отношении конкурентов возможно применять несколько стратегий. Важными стратегиями являются стратегии «лидера» и «догоняющего». При этом лидер это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать...

Забрать файл

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

общая цель, которая объединяет всех членов компании}
оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
кадровик – ответственный за подбор персонала}
воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

Достижение командной цели.
Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

Корпоративная культура

1 -1

В системе менеджмента проблемы взаимоотношений работников в процессе производства являются определяющим фактором, непосредственно влияющим на эффективность деятельности предприятий. Систему отношений в коллективах, в том числе и на полиграфических предприятиях, в основном определяет природа этих коллективов и их особенности.

Одной из особенностей производственного коллектива является прямая зависимость его деятельности от организационных и экономических факторов. Без учета всех этих факторов нельзя до конца, глубоко понять системы взаимоотношений производственного коллектива. Однако знание только общих особенностей производственного коллектива не обеспечивает проникновения в механизм межличностных отношений.

В межличностных отношениях между членами производственного коллектива следует различать формальные и неформальные отношения.

Формальные - это те отношения, которые определяются соответствующими инструкциями, положениями, должностными обязанностями каждого члена коллектива, т.е. формальными установками.

Неформальные - это истинные человеческие отношения между членами коллектива, обусловленные реальной позицией каждого члена коллектива.

Разумеется, разобраться в этих отношениях трудно, так как лежащие в основе некоторых из них факторы, как зависть, ненависть, корысть и т.п., могут тщательно скрываться, маскироваться. Характер взаимоотношений в коллективе зависит от целей коллектива, накопленного опыта, психологических особенностей работающих и ряда других факторов конкретной обстановки.

Существенное значение для понимания механизмов взаимоотношений в коллективе имеет место так называемая теория личности.

В психологии выделяют четыре основные стороны личности :

· социально-обусловленная сторона, направленность личности;

· уровень подготовленности или опыт личности (знания, навыки, умения);

· особенности отдельных психических процессов (память, внимание, мышление);

· биологически и физиологически обусловленные черты психики.

Личность представляет собой внутреннее сочетание наследственных, психологических, культурных, интеллектуальных, социальных черт и качеств человека, которые существуют в неразрывной связи с конкретными обстоятельствами его жизни.

При анализе поведения человека в коллективе необходимо учитывать его интересы, мотивы, ценностные ориентации. Каждый член производственного коллектива объективно выступает с определенными претензиями на соответствующее место в коллективе. Если субъективная позиция члена коллектива соответствует действительному пониманию, на которое он имеет притязание, то коллектив принимает эти притязания и член коллектива занимает соответствующее ему место в межличностных отношениях коллектива. Если же субъективные и объективные позиции расходятся, то возникает конфликт как внутри личности, так и в коллективе.

Основанием для притязаний личности является его самооценка. С самооценкой человека связано его самоуважение.

Для определения степени самоуважения можно предложить следующую формулу:

Самоуважение = -----------------

Притязание

Самооценка человека и его самоуважение основывается на его личных достижениях и отношении к нему со стороны окружающих. Пониженное самоуважение делает самосознание человека болезненным, неустойчивым. Люди с пониженным самоуважением часто не раскрывают своего"Я", как бы маскируют его, чтобы скрыть свои слабости; такие люди очень ранимы, часто болезненно реагируют на критику, порицание, насмешку.

Основным критерием правильности самооценки человека является его практическая деятельность.

Рассматривая положение личности в коллективе, следует иметь в виду явление конформизма (приспособленчество). При таком поведении личность поддается мнению группы, уступает групповому нажиму. Причина конформизма может быть нежелание личности остаться в изоляции, стремлении уйти от необходимости оставить свою точку зрения. Конформизм, ставший чертой личности, ведет к появлению ряда отрицательных качеств. Поэтому очень важно не создавать условий, порождающих конформизм. Не всякий коллектив (группа) воспитывает творческие, самостоятельные личности. Чрезмерное раздувание роли коллектива может привести к насаждению конформизма.

Взаимоотношения в группе зависят в первую очередь от социальных мотивов, но было бы неправильным сбросить со счетов и такие факторы, как черты характера, вкусы и привычки, симпатии и антипатии.

В связи с этим возникает проблема психологической совместимости людей в группе, их психологической самоподчиненности.

Совместимость связана с коллективными действиями и представляет собой разновидность и условие групповой сплоченности. Совместимость проявляется в слаженных коллективных действиях. Психологическая совместимость определяется взаимодействием личностных особенностей, характеров, мотивов поведения.

Совместимость - это понятие о взаимном соответствии свойств участников группы. В него входят: взаимная симпатия, положительный характер эмоциональных установок, взаимовнушаемость, общность интересов и потребностей, сходство динамической направленности психофизиологических реакций при операторской деятельности и отсутствие в рабочей группе выраженных эгоцентрических устремлений.

Несовместимость - это неспособность в критической ситуации понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. Группа людей, оказавшихся в определенной среде, проходит через процесс адаптации , в ходе которого личности будут приспосабливаться друг к другу и к окружающей обстановке. При этом определяют четыре стадии развития группы, общения для различных трудовых групп и различных производственных ситуаций:

1. Стадия формирования . Ранняя стадия образования группы, во время которой члены группы знакомятся друг с другом и с окружающей средой.

2. Стадия психологической напряженности . Это процесс развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. На этой стадии члены группы проявляют осторожность по отношению к друг другу, ведут соперничество за лидерство, выясняют расхождения во мнениях по общим вопросам. В условиях такого взаимодействия дает себя знать психологическая напряженность, некоторые члены группы оказываются в стрессовом состоянии.

3. Стадия нормализации . Эта стадия характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий и норм поведения.

4. Стадия деятельности. На этой стадии рабочая группа приступает к выполнению своей задачи. Социальные роли здесь уже распределены, специфика деятельности уточнена. Детали взаимодействия уточняются в процессе совместной деятельности, общения, различных жизненных ситуаций. Люди полнее и ярче раскрывают друг перед другом свои индивидуальные особенности, учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга, прогнозировать поведение и действия партнеров.

Совместимость является условием слаженных действий рабочей группы. Какова совместимость - такова во многих случаях и эффективность деятельности трудового коллектива. Феномен совместимости рассматривается в плане общественно полезной деятельности. В противном случае (то есть когда имеет место негативная направленность) это будет круговая порука . Характерной чертой круговой поруки является сплоченность группы лиц в целях достижения целей, как правило, скрываемых от людей со стороны. Это негативное явление в основном характерно для небольших общностей. Все предприятие круговая порука может захватить только при отсутствии гласности, при неразвитом демократизме.

Учет совместимости в групповой деятельности необходим на всех этапах управления группой. Однако, прежде всего - это комплектование группы. Известно, что групповая деятельность характеризуется интенсивным процессом общения. Наблюдения показывают, что можно выделить довольно конкретные шаблоны общения, а следовательно, и самих общающихся. Среди них выделяются:

а) люди, стремящиеся к лидерству и способные решать совместные задачи и действовать только подчиняя себе других членов группы;

б) индивидуалисты, пытающиеся при решении общей задачи действовать в одиночку;

в) приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам и влиянию со стороны других;

г) коллективисты, пытающиеся решать общую задачу совместными усилиями.

Оптимальным оказывается такой состав группы, члены которой достаточно активны в обмене информацией в целях решения совместной задачи. Причем, общность установок, оценок, мнений способствует выделению значимых сторон общения, целей совместной деятельности.

При рассмотрении условий достижения сработанности людей можно рекомендовать опираться на следующие факторы:

а) рациональное распределение функций взаимодействующих субъектов;

б) соответствие личностных возможностей структуре и содержанию выполняемой деятельности;

в) соединение различных, дополняющих друг друга и тем самым образующих единое целое, индивидуальных возможностей взаимодействующих лиц;

г) единство в понятии "профессиональный доктрины", то есть общего направления целей организации и основных способов их достижения;

д) глубокое взаимопонимание, предполагающие желание и способность взаимодействия субъектов предвидеть возможные намерения другой стороны и заранее согласовывать с ними свои собственные действия;

е) взаимное доверие взаимодействующих;

ж) желание и стремление к взаимной подстраховке и взаимопомощи;

з) относительная однородность мотивов деятельности взаимодействующих работников, их отношений к своим обязанностям.

Так, если окажется, что задачи, решаемые взаимодействующими сотрудниками, не связаны между собою, то сам характер труда не будет стимулировать стремление к совместимости.

Функциональные обязанности сотрудников, а также их поведение должны быть отрегулированы таким образом, чтобы слаженная совместная деятельность оказалась условием их успешной работы. При этом, конечно, должно быть обеспечено гармоничное сочетание возможностей сотрудников с характером и содержанием труда. Кроме того, должны удачно соединяться индивидуальные особенности людей.

Совместимость определяется также одинаковым пониманием основных способов действий. Этот факт обеспечивает управленцам возможность предвидеть действия друг друга, лучше согласовывать свои намерения с намерениями взаимодействующих сотрудников. Подобное обстоятельство несомненно будет сказываться на взаимопонимании и доверии друг к другу, что не может не породить между взаимодействующими коллегами желания к взаимной подстраховке и взаимопомощи. Совместимость при этом будет тем выше, чем будет однороднее мотивы профессиональной деятельности индивидов.

Различают следующие типы межличностной совместимости :

· взаимное дополнение потребностей - когда взаимоотношения строятся на системе потребностей, составляющих комплект взаимообусловленных побуждений. Например, когда одни проявляют стремление к лидерству, а другие - к повиновению; когда одни испытывают потребность заботиться о ком-нибудь, а другие - нуждаются в заботе;

· взаимное дополнение в навыках и опыте - когда недостаточные способности одних компенсируются высокими потребностями других. Например, когда опытный руководитель и исполнительный заместитель, работая вместе, образуют эффективное управленческое звено;

· взаимное дополнение в знаниях - когда члены группы обладают "неперекрывающимися" знаниями, так что каждый может учиться у другого или полагаться на компетенцию другого;

· общность ценностей - когда члены группы имеют общую систему ценностей и правил поведения;

· взаимная автономия потребностей - когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями имеют склонность к взаимодействию. Например, когда одни имеют ярко выраженную потребность в общении, а другие - потребность в уединении.

Пять описанных выше типологий дают возможность обеспечить совместимость самых разнообразных рабочих групп. Известны рекомендации в этом плане по подбору экипажей самолетов, морских судов, космических кораблей, а также штатных рабочих групп, действующих автономно (гидрометеостанции, геологоразведочные партии и т.д.).

Во всех таких группах выявляются различные стрессовые факторы, росту которых способствуют:

а)социальная изоляция;

б) длительный и вынужденный контакт с одними и теми же людьми;

в) отсутствие своеобразных отдушин в виде приятных развлечений.

Важнейшую роль в обеспечении совместимости играет формальный лидер. От того, в какой степени его поведение окажется приемлемым или неприемлемым во многом зависит судьба совместимости. При этом важную роль играет обаяние лидера как человека и стиль руководства.

Психологическая совместимость может быть выражена общими, интегральными показателями, характеризующими психологическое состояние группы в различных сферах деятельности и общения.

В практике применяют три подхода к получению этих показателей:

· социометрический;

· экспериментальный;

· тестовый.

В основе социометрического подхода лежит исследование характера и особенностей межличностных отношений в процессе группообразования и в ходе совместной деятельности и степень "психологической комфортности" положения человека в группе. Сам термин "социометрия " означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Основоположником метода социометрии стал известный американский психиатр и социальный психолог Джорж Морено. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Морено, ту первично-психологическую структуру, характеристики которой во многом определяют не только целостное состояние группы, но и душевное состояние человека. В рамках социометрического подхода сложилось большое количество методик на основе анкетирования, опросов, экспертных оценок и т.д., позволяющих определять "фотографию" групповой структуры и характер ее измерения. При этом, учитывая объективную сложность измерения любого социально-психологического явления, в методики введен математический аппарат, что дает возможность повысить диагностическую ценность измерения и сравнимость получаемых результатов.

В основу экспериментального подхода положено утверждение о том, что эксперимент как деятельность является видом человеческой практики, благодаря чему эксперимент приобретает свойства критерия истины. Проникновения технических средств связи между людьми в социально-психологические исследования позволило существенно расширить возможность экспериментального метода, создавая реальную перспективу моделирования все более сложных явлений групповой деятельности.

Значительное распространение имеют тестовые методы исследования. Прежде всего - это метод определения ценностно-ориентационного единства группы (ЦОЕ). Данный метод определяет уровень психологического развития группы, при этом постулируется, что чем выше этот уровень, тем выше степень сплоченности. Процедура здесь очень проста. Каждому члену группы предлагается список качеств личности, характеризующий ее с разных сторон: отношения к труду, к нормам общественной морали, формам поведения. Индивиды должны выбрать из этого списка по 5 черт, которые они рассматривают как наиболее важные для личности в коллективе. Если все члены группы выбирают одни и те же качества, то ЦОЕ приобретает максимально возможную величину и совместимость тогда оценивается как самая высокая. Если в выборе качеств наблюдается разброс, то степень совместимости оценивается как тяготеющая к минимуму.

Межличностная совместимость часто зависит от степени приемлемости личности членами группы. Эмпирически доказано, что люди с завышенной самооценкой признаются неприемлемыми. Если таковыми окажется формальный лидер, то уровень совместимости группы окажется заниженным. Как видно, знание самооценки людей дает определенную информацию об уровне совместимости.

Упражнение 1. КтоЯ? (сплочение рабочей команды)

Это упражнение может применяться, когда в рабочую команду набирается малознакомые друг другу работники.

Время - 1 час. Материалы - бумажные карточки 12 х 12 см.

Инструкция: "Напишите в столбце цифры от 1 до 10. Десять раз ответьте письменно на вопрос "Кто Я?". Начинайте каждое предложение с местоимения ("Я..."). Используйте слова, определяющие черты характера, интересы, увлечения, сокровенные чувства".

После того, как участники закончат списки, они прикалывают карточки на лацканы пиджака (на кофте), встают со своих мест, подходят друг к другу и читают, что написано друг у друга на карточке. Постепенно все входят в оживленное общение: одни комментируют свои записки, другие читают записи вслух, третьи задают друг другу вопросы.

Руководитель наблюдает за процессом общения, помогает тем, кто не вписывается в общий поток взаимодействия.

Упражнение 2. Уверенность в себе .

При ответах выбирайте а, б, в. г, д, е. Отвечайте быстро.

1 Вы узнали, что Ваш знакомый говорил о Вас не очень приятное.

Как Вы поступите?

а) поговорите с ним об этом;

б) перестанете с ним общаться.

2 При входе в метро (автобус) Вас грубо толкают в бок. В этом случае Вы:

в) попытаетесь пробиваться вперед;

г) ждете, когда все пройдут;

д) вслух протестуете.

3 Во время споров Вы замечаете, что собеседник имеет свою точку зрения. Вы:

б) стараетесь не побуждать его к отказу от своего мнения;

д) пытаетесь убедить собеседника в том, что Вы правы.

4 Вы опоздали на совещание. Все места уже заняты, за исключением одного в первом ряду. Вы:

б) стоите в глубине помещения;

е) ищите другой стул;

д) без колебаний направляетесь в первый ряд.

5 Не кажется ли Вам, что Вы очень часто извиняетесь?

е)да, д)нет

6 Трудно ли Вам вступить в разговор с незнакомым человеком?

е)да, д)нет

7 В магазине самообслуживания Вы не нашли нужного товара. Неудобно ли вам уходить с пустыми руками?

б) да, а) нет

8 На работе собирают деньги по какому-то случаю. Вы:

в) сразу же даете положенную сумму;

а) ждете, когда Вас попросят;

г) Вам приятно, когда Вас просят о таких вещах.

9 От Вас требуют услуги, которая может принести Вам неприятность. Легко ли Вам отказаться?

в) да, б) нет.

10 Вам представляется возможность поговорить с известным человеком.Вы:

д) используете знакомство; е) отказываетесь.

11 Вас забыли включить в список на поощрение, хотя Вы заслуживаете этого. Вы:

а) требуете объяснений;

г) молчите, чтобы не иметь неприятностей.

12 Ваш ребенок несправедливо получил низкую оценку в школе. Вы:

б) ничего не предпринимаете;

е) встречаетесь с учителем для объяснения.

Обработка результатов

Пересчитайте ответы, отмеченные соответствующими буквами и запишите их в столбцы. Перемножьте баллы на указанные числа и получите общую сумму. ах3= вх5= дх4 = 6х0= гх2= ех1=

Оценка (уверенность в себе)

38 - 42 - очень высокая (совместимость низкая)

30 - 37 - высокая

26 - 29 - средняя

25 и менее- низкая (недостаточно высокая совместимость)

Социально-психологические группы

Менеджер полиграфического предприятия должен иметь четкое представление о социально-психологических группах в коллективе, проводить с отдельными представителями этих групп систематическую воспитательную работу.

В основу конструирования группы обычно берутся те морально-психологические характеристики личности, которые определяют тип ее общения, особенность служебных и неслужебных контактов в коллективе.

Различают следующие социально-психологические группы:

1 Коллективисты. Они тяготеют к коллективным действиям, охотно поддерживают общественные начинания, быстро адаптируются.

2 Индивидуалисты. Они склонны к единоличным действиям. Крайне желательно в спокойной обстановке выслушать их мнение и обсудить предстоящий план действий.

3 Претензионисты. Самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, хотят находиться в центре внимания. Если их не поняли и не предложили им интересную для них работу, то они становятся в позу недовольных, увлекаются критикой руководства, коллектива и проведенных мероприятий.

4 Подражатели. Их отличает слабая самостоятельность мышления, приспособление к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Они считают, что надо делать так, как делают все, руководству виднее и т.п. Надо обострить у таких людей чувство личного достоинства, поднять в их глазах свою социальную значимость, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность на пользу коллектива.

5 Пассивные. Как правило, добродушные, исполнительные работники, но никогда не проявляющие инициативы. Обычно это слабохарактерный тип людей. Нередко они не успевают в срок выполнить данное им задание, искренне переживают свои неудачи и охотно дают обещания исправить свои недостатки, но без поддержки менеджера им бывает трудно это сделать. Для помощи пассивным членам коллектива надо разработать систему специальных мер воспитательного воздействия для формирования воли, собранности, умения целенаправленно действовать. Эта категория лиц нуждается в четкой организации труда.

6 Изолированные. Замкнутые люди, малообщительные, предпочитают индивидуальную трудовую деятельность, долго адаптируются в коллективе.

7 Отверженные. Они своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива, с ними не разговаривают, всячески сторонятся, их признают лишь на уровне деловых (формальных) контактов. В качестве отверженных чаще всего оказываются работники недостаточно воспитанные, раздражительные, всегда недовольные с болезненным самолюбием. Многие из них сами тяжело переживают свое состояние. Иногда причины их поведения являются следствием нервно-психических заболеваний. Было бы негуманно с этим не считаться и не помочь таким работникам избавиться от своих недостатков. Надо проявлять по отношению к таким людям чуткость, внимание, терпение.

8 Молодежь. Представители молодежи могут входить в любую из перечисленных выше социально-психологических групп и все-таки целесообразно заострить внимание менеджеров на необходимости систематической воспитательной работы с молодежью и повышения квалификации молодых работников.

9 Лидеры. Это члены коллектива, обладающие деловыми и личными качествами, обеспечивающие им эффект морально-психологического воздействия на других членов коллектива. Обычно лидером становится работник с незаурядными деловыми и личными данными, он имеет ярко выраженную способность к общению, может эффективно воздействовать на психологию людей. Различают формальных и неформальных лидеров.

Формальным лидером является руководитель (менеджер), пользующийся деловым и личным авторитетом в коллективе. Лидерство - это один из аспектов взаимосвязи менеджера с подчиненными, психологическое умение располагать их к себе, вызывать чувство доверия и симпатии.

Неформальными лидерами могут быть работники, не занимающие административных должностей, но в силу деловых и личных качеств пользующиеся признанием в коллективе или у какого-то круга работников. Неформальных лидеров условно можно подразделять на деловых и эмоциональных . К первым относятся работники, которые пользуются признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт, мастерство.

К эмоциональным лидерам относятся работники, которые вызывают чувство симпатии, предрасполагают людей к доверительному отношению к ним. Неформальные лидеры бывают явные и скрытые . Первые знают, что имеют авторитет у членов коллектива, и пользуются этим: выступают от имени коллектива, опираются в своих поступках на групповое мнение, стремятся оказать влияние на коллектив в целом. Скрытыми лидерами являются работники, которые не знают, что являются таковыми, хотя и оказывают своим поведением определенное воздействие на коллектив. Неформальные лидеры могут быть позитивными и негативными . В основе данной классификации лежат те моральные принципы, которыми они руководствуются в своем поведении. Известны четыре группы условий возможного действия негативного лидера:

· слабость позиций формальных лидеров, их опора только на некоторую часть коллектива;

· недостаточная психолого-педагогическая подготовка формальных лидеров;

· неудовлетворительная постановка воспитательной работы;

· недостатки в организации труда, материально-техническом обеспечении, несовершенство управления;

· существование группы работников с индивидуалистскими эгоистическими устремлениями;

· присутствие определенной личности, способной отрицательно влиять на людей.

Знание этих условий помогает менеджеру полиграфического предприятия предпринять необходимые меры для предотвращения появления негативного лидера или для сокращения сферы его влияния.

Негативные неформальные лидеры различны по типам поведения в коллективе. Схематично их можно подразделить на лидеров - организаторов и лидеров - коммуникаторов. Первый тип характеризуется деловой активностью, является организатором определенных негативных поступков работников. Причем в зависимости от личности лидера - организатора эти действия могут носить открытый или закрытый характер. Второй тип характеризуется тем, что не формирует микрогруппы, внешне не стремится противопоставить себя каким-либо мероприятиям. На самом же деле он редко упускает возможность пустить какой-нибудь слух, задать публично кому-нибудь из руководства провокационный вопрос, обратив на себя внимание в целях преднамеренной дискредитации руководителя (менеджера). Особенно опасны подобные люди там, где слабо осуществляется информация работников по широкому кругу вопросов.

Негативный лидер, как правило, добросовестно относится к служебным обязанностям и соблюдает трудовую дисциплину, но на неформальном уровне он отрицательно влияет на отдельных работников. Чаще всего это объясняется несовершенством его воспитания как личности.

Воспитательная работа менеджера с негативным лидером начинается с составления его психолого-педагогической характеристики, и прежде всего с определения мотивов его поведения как лидера.

Может быть два блока мотивов поведения негативного лидера:

1. моральные мотивы (мнимая борьба за справедливость, доказательство своего интеллектуального превосходства);

2. психологические мотивы (бравада, зависть, тщеславие).

Побудительной причиной поведения негативного лидера может являться неправильное представление о товариществе, независимости.

Существуют следующие приемы воспитания негативного лидера:

1 Переключение его активности с негативных функций на позитивные. При этом способе важно умело подобрать для негативного лидера соответствующее поручение или определенную работу. Это поручение (работа) должна соответствовать интересам и способностям данного человека и по своему значению не умалять престижа его как лидера в глазах сослуживцев. Следует учесть, что для переориентации работника и его психологической перестройки нужно время. Педагогическое искусство менеджера состоит в данном случае в том, чтобы умело опереться на сильные качества такого работника, создав условия для их активного проявления. В реализации этого педагогического приема важна гибкость, тактичность и личный пример менеджера.

2 Товарищеский разговор с негативным лидером .

В процессе этого разговора делается попытка убедить негативного лидера в необходимости изменения своего поведения. При этом убеждение строится не столько на логическом обосновании требований, сколько на эмоционально-чувственном воздействии на психологию работника.

3 Развенчание конкретных поступков или рассуждений негативного лидера , т.е. умелый показ (обнажение) аморальной сути его действий.

Применение данного психологического подхода к негативному лидеру предполагает соблюдение менеджером двух положений:

А. Сдержанность в высказываниях по конкретным действиям и рассуждениям лидера; следует избегать каких-либо резких высказываний в адрес лидера, иначе в коллективе может сложится мнение о предвзятости отношения менеджера к лидеру, какой-то личной неприязни к нему; это особенно вероятно, когда лидер популярен, вызывает у работников симпатию, а для некоторых из них является авторитетом.

Б. Доброжелательность отношения к лидеру, проявление искреннего желания помочь ему; менеджер должен выдвигать конкретные предложения, которые дадут возможность "развенченному" лидеру зарекомендовать себя с положительной стороны, оправдать те симпатии, которые питают к нему отдельные работники; это будет способствовать приглушению у него болезненного восприятия критики, а для сочувствующих ему работников - подтверждением объективного отношения к нему менеджера.

Технология этого приема такова: официальное обращение менеджера к лидеру как к одному из подчиненных с требованием изменить свое поведение. Применение этого метода требует предварительного изучения психологических особенностей лидера. Например, если он заносчив, нескромен, несамокритичен, то трудно рассчитывать на результативность воздействия на него данного приема. Следует учитывать, что если справедливость недовольства менеджера поведением лидера становится неопровержимым фактом, то личная позиция лидера психологически ослабляется. Если же менеджер еще не добился признания в коллективе или не обладает репутацией квалифицированного специалиста и умелого организатора, то ему целесообразно воздержаться от использования этого приема. Кроме того, менеджер должен быть подчеркнуто вежлив в обращении, тверд и решителен; при разговоре надо внимательно следить за реакцией подчиненного и не допускать "перенакала" обстановки.

Менеджеру необходимо дорожить своей репутацией и каждый контакт с неформальным лидером рассматривать через призму возможного усиления своего авторитета.

5 Перевод лидера в другой коллектив (увольнение ).

Это - педагогический прием, хотя и весьма нежелательный, но в ряде случаев необходимый в воспитательном плане. Нежелание лидера понять справедливое требование к нему может порождать в коллективе нездоровые отношения, создавая нервозную обстановку. В подобных ситуациях и следует использовать данный педагогический прием. Воспитательная эффективность его применения определяется правильностью соблюдения при этом правовых, психологических и педагогических требований.

Никакие психологические и педагогические решения не будут иметь воспитательного значения, если они сопряжены с нарушениями правового положения работника. В психолого-педагогическом плане сущность данного приема заключается не в изоляции лидера от коллектива, а, наоборот, в вовлечении его в коллектив, способный помочь ему как личности проявить свои лучшие качества. Такой перевод не наказание, а средство его морального оздоровления, психологической перестройки с неправильного типа поведения на правильный.

При переходе лидера из одного коллектива в другой необходимо соблюдать некоторые психолого-педагогические требования;

1.переводить работника в коллектив, где имеются устойчивые позитивные неформальные лидеры и менеджеры пользуются авторитетом;

2.социометрический статус коллектива, куда переводится негативный лидер, не совпадает с отрицательными моментами морально-психологической характеристики переводимого.

Для современного менеджера, личности, которая должна систематически работать с людьми, необходимо понимать организационно-психологические факторы взаимоотношений в коллективе, уметь активно влиять на систему этих взаимоотношений, уметь управлять конфликтными ситуациями, оперативно ликвидировать возникающие конфликты.

Вопросы для проверки

1. Каково влияние взаимоотношений в коллективе на эффективность производства?

2. Что характеризует формальные и неформальные взаимоотношения в коллективе?

3. Что такое личность?

4. Что понимается под самооценкой и самоуважением личности?

5. Что такое комформизм?

6. Что понимается под психологической совместимостью людей?

7. Какие известны типы психологической совместимости людей?

8. Что такое социометрия?

9. Что представляют собой экспериментальный и тестовой методы изучения психологической совместимости людей?

10. Какие существуют социально-психологические группы?

11. Какова классификация лидеров в коллективах?

12. Какие известны блоки мотивов поведения негативных лидеров?

13. Какие существуют приемы воспитания негативных лидеров?

Около трети нашей жизни мы проводим на работе, поэтому так важно поддерживать комфортное общение среди коллег. Новички, впервые попадая на рабочее место, долго вливаются в общество. Но если знать тонкости тактики общения и правильно преподнести себя, такой проблемы можно избежать. Для начала рассмотрим, какие бывают взаимоотношения в коллективе.

Классификация отношений между коллегами

Мудрые руководители много времени уделяют психологической обстановке на местах. Научно доказано, что производительность труда во многом зависит от морального состояния рабочего. Каждый человек хочет прослыть «своим» среди сослуживцев, но не всегда это возможно. Разобраться в тонкостях делового общения можно, зная классификацию взаимоотношений в коллективе. Она поможет понять структуру подразделения и мягко влиться в уже состоявшееся общество.

Основные виды межличностных отношений в группах и коллективах это: начальник-подчинённый и коллега-коллега. В свою очередь они подразделяются на конкретные типы взаимоотношений в коллективе. Итак, руководитель может вести себя с членами рабочего общества следующим образом:

Практически не вмешиваться в процесс, не заботясь о психологической сплочённости среди рабочих. В этом случае начальник переживает лишь о сохранении собственной должности и не передаёт свою работу на заместителей и руководителей отделов.
Дружить и неформально общаться. Руководитель хочет создать приятную расслабленную атмосферу, но в результате отсутствия жёсткого управления может пострадать результат производства.
Ставить труднодостижимые задачи и цели. Такая постановка вопроса сосредотачивает сослуживцев исключительно на работе и не даёт практической возможности отвлекаться на общение.
Уделять внимание личным интересам персонала, только если это не влияет на рабочий процесс.
Создавать сплочённую команду, стимулируя сотрудников к товариществу и достижению общих рабочих целей. Такое поведение руководства является идеалом взаимоотношений в коллективе между начальником и подчинённым.

Немаловажной частью корпоративной культуры является и общение с сослуживцами. На работе могут быть следующие типы отношений с коллегами:

Дружественное общение. Предполагает взаимовыгодную поддержку и оправданное честное соревнование в целях получения выгоды или повышения по службе. На работе без конкуренции не обойтись.
Дистанция. Все заняты своим делом и общаются только формально.
Соперничество с использованием нечестных приёмов исключительно для получения личной выгоды.
Открытые конфликты и негатив. Самый деструктивный тип межличностных отношений в коллективе.

Внимательно изучив структуру общения между всеми товарищами по работе, можно не сразу увидеть подводные камни. Поэтому будьте осторожны, не спешите сходу заводить друзей и доверять кому-либо. Информация в общении с коллегами должна быть строго дозирована, иначе ваша открытость рано или поздно сыграет против вас.

Отдельно отметим особенности взаимоотношений в воинском коллективе. Отношения между военнослужащими регулируются не только законами общества, но и воинским уставом. Его основные принципы предполагают соблюдение субординации, гуманизм, доброжелательность, честность и справедливость.

Основными видами взаимоотношений в воинском коллективе являются:

командир-подчинённый;
войсковое товарищество.

Для молодых солдат, которые обязаны защищать честь и свободу своей страны, рабочая этика имеет основополагающее значение для прививания чувства патриотизма. Для военнослужащих дружба в коллективе сродни братству. В настоящее время, как это ни прискорбно, в армии всё ещё встречаются дедовщина и неуставные отношения. Поэтому командиры должны стремиться к созданию благоприятного микроклимата в войсках нашей страны.

Проблемы межличностных отношений в коллективе и пути их решения

Разногласия на работе неизбежны. Негативные эмоции, получаемые в процессе диспутов и урегулирования споров, способны сильно испортить нравственные отношения в служебном коллективе, а также снизить трудоспособность. Хотя перепалки между коллегами быстро позволяют узнать истинные лица окружающих.

Часто причиной распрей становится непосредственный начальник, хотя психология отношений в коллективе на работе должна быть хорошо изучена руководством. Из-за неадекватного управления работники страдают особенно сильно, так как бороться с произволом верхов практически невозможно.

Вот список возможных ошибок шефа при работе с коллективом:

Винить одного работника за ошибки и недоработки другого, а также перекладывать ответственность за свои огрехи на подчинённых.
Принимать различные рабочие решения, касающиеся коллектива, в отсутствии персонала.
Устраивать разбор полётов в присутствии третьих лиц или вышестоящего руководства.
Не поощрять талантливых подчинённых, не продвигать по службе достойных этого.
Находить любимчиков и козлов отпущения.
Участвовать в сплетнях, поощрять ябедничество.

Действительно хороший руководитель должен постоянно совершенствоваться в своём профессионализме и иметь беспристрастный взгляд на подчинённых. При нарушении субординации лучшим методом борьбы будет, конечно, обращение к высшим инстанциям с жалобами. Но такой способ может также стоить и рабочего места. Лучше объективно оценить ситуацию, взвесить все «за» и «против» перед войной с начальством или объединиться в борьбе с ним с другими сотрудниками. Если ситуация с поведением шефа не сильно вас затрагивает, то можно и промолчать.

Споры и конфликты между сослуживцами среднего звена неизбежны. На работе вынужденно сталкиваются люди с совершенно разными характерами и стилем поведения. Особенно трудна для понимания психология отношений на работе в женском коллективе. Прекрасный пол любит плести интриги и заговоры, что плохо сказывается на трудовой атмосфере.

Основными видами конфликтов между рабочими являются:

Наиболее распространённый – конфликт между отдельными личностями. Возникает за счёт разницы интересов между сотрудниками или склонности индивидуумов создавать вокруг себя шумиху.
Разногласия между одним коллегой и остальными сослуживцами. Обычно возникает при приходе новичка на работу и третировании его «дедами». Или в коллективе просто много склочных людей.
Ссоры между группами. Например, между разными структурными подразделениями одного предприятия или более мелкими неформальными объединениями в отделах. Такое поведение чаще всего вызвано конкурентной борьбой за выполнение плана или премию.

Как на работе наладить отношения с коллегами, не потеряв при этом достоинства? Если вы оказались в пучине конфликта, то есть несколько вариантов решения данной проблемы:

Старайтесь во время разгорающихся споров вести себя мудро. Не стоит срываться на оскорбления. Хладнокровное поведение в конфликтной ситуации поднимет вас в глазах начальства, а дебошир будет выглядеть весьма нелепо в глазах остальных.
Не участвуйте в перемывании косточек, как бы этого ни хотелось. Во-первых, вас потом могут обвинить в распускании слухов. А во-вторых, возможно, в другое время вы сами станете объектом обсуждения.
В погоне за повышением ведите честную конкурентную борьбу. Если вы добьётесь своим трудом новой заветной должности, то никто не сможет укорить вас в нечестности. А это значит, что ещё одним поводом для междоусобиц станет меньше.

Самый главный совет такой – если есть возможность избежать конфликта, нужно идти на компромисс. На работе мы проводим слишком много времени, чтобы портить своё существование неприятным осадком от склок.

Как наладить отношения между сотрудниками?

Комфортная атмосфера на рабочих местах оказывает непосредственное влияние на производительность труда. Если человек напряжён и находится в плохих отношениях с сотрудниками, то он не сможет обратиться за помощью в сложной ситуации. Появляются трудности с работой в тандеме. Этика взаимоотношений в трудовом коллективе предполагает общий корпоративный дух и общность целей у товарищей по службе. Как понять, что сотрудники сплочены:

Большинство людей на работе имеет сходные интересы и мировоззрение, что возможно при примерно одинаковом возрасте сотрудников.
В коллективе находятся в основном воспитанные и доброжелательные люди.
Начальник активно вовлечён в рабочий процесс и является строгой, но справедливой личностью.
Руководитель пресекает сплетни и пустословие, а также попытки отдельных сотрудников создать конфликтные ситуации.
Коллектив регулярно общается в неформальной обстановке.

К сожалению, не все трудовые отношения можно назвать сплочёнными. Идеальных доброжелательных сотрудников одного возраста подобрать практически невозможно. Но существует несколько реальных способов для руководителя, как можно наладить отношения в коллективе на работе:

Пресекать сплетни, доносы, не бояться увольнять. Никогда не принимать чью-либо сторону полностью и стараться вникнуть в исток конфликта.
Мотивировать сотрудников на достижение общих целей. Конкуренция за повышение ставки или желанное рабочее место будет всегда, но главный залог успеха в любом деле – это командная работа.
Следить за организованностью рабочего процесса. Не нужно позволять опоздания без уважительной причины. Ведь кто-то приходит вовремя, и такому ответственному человеку будет неприятно от регулярных задержек на работу других сотрудников.
Завести собственные традиции. Это помогает почувствовать себя нужной частью общества. Например, можно отмечать день рождения каждого сотрудника и дарить ему небольшой подарок. Или каждую пятницу в конце рабочего дня отмечать выходные.
Чаще собираться в неформальной обстановке, к примеру, за городом. В эти дни можно представить коллективу краткий отчёт о положительных тенденциях и достижениях каждого. Всем будет приятно и радостно в этот день. Это отложится в подсознании и потом на работе проявится прекрасными отношениями с сослуживцами.
Выпускать юмористическую стенгазету о нелёгких трудовых буднях предприятия. Минута смеха заставит смотреть с позитивом на пребывание на работе.
Стараться сделать рабочий процесс более интересным и командным. Можно придумать целый квест, результатом прохождения которого станет выполнение трудовой задачи.

Чтобы коллектив был сплочён и успешно решал все поставленные задачи в комфортной обстановке, нужно, чтобы все члены рабочего процесса доверяли друг другу. Опытный руководитель всегда найдёт индивидуальный подход к каждому сотруднику и обязательно будет изучать основы психологии трудового общения.

Любой человек в своей жизни вынужден искать работу. На новом рабочем месте может возникнуть множество проблем, в том числе, и во взаимоотношениях. Что нужно учесть при вхождении в новый коллектив, как вести себя, чтобы не нажить врагов в первый же день?

Приходя в новое общество людей, странно думать, что вас там ждут с распростертыми объятьями. До вашего появления у коллег уже сложились определенные правила поведения, связи друг с другом и стиль общения с начальством. Принимая это во внимание, следует учесть некоторые особенности коллективов при поступлении на новую должность.

Какой коллектив вас ждет?

Прежде, чем выйти на работу, следует выяснить много вопросов, связанных не только с вашими новыми должностными обязанностями, но и с составом коллектива: он женский или мужской? Смешанный?

Даже проанализировав структуру общества, можно легко понять, чего ожидать.

Например, в женском коллективе обязательно обсудят новую прическу начальницы или рубашку директора. Женщины с удовольствием могут сделать перерыв на чаепитие и засидеться за разговорами больше положенного. В жестких конкурентных режимах женщины будут биться до конца и могут даже устроить «подножку» в нужный момент.

Но все равно, женский коллектив отличается в спокойной рабочей атмосфере теплотой, семейными разговорами и эмоциональностью. Любая (или любой) коллега может быть уверен, что именно на работе «девчонки» поймут и поддержат, обязательно посочувствуют и дадут кучу советов из их собственного опыта.

В смешанном коллективе возникает мало конфликтов, но зато бывают «нерабочие отношения», которые могут мешать не только выполнять свои непосредственные функции двум работникам, но и напрягать коллег. В такой среде складывается, скорее, нейтральная позиция к коллективу: рабочее общество не является близким или родным, но и резкого отчуждения не имеется.

В мужском коллективе обычно все сухо, строго и адекватно. Мужчины не показывают своих эмоций, страхов и непонимания, все нацелены на получение результата. Для сильной половины человечества работа – это средство достижения будущих целей, а не место, где можно обсудить проблемы, побыть в центре внимания из-за новых брюк или просто получить поддержку. В мужском коллективе развита конкуренция, ведь каждый хочет показать, что он профессионал, однако действовать скрытно и за спиной мужчина не будет.

Какие бывают взаимоотношения в коллективе?

Кроме разделения по половому признаку коллективы могут различаться по типам взаимоотношений. Причем чаще всего тип взаимоотношений зависит, скорее, от начальника, чем от подчиненных.

Коллектив может быть большой и дружной семьей, для таких организаций характерна развитая корпоративная культура, система поддержки социальных инициатив, постоянные коллективные вылазки, праздники и концерты. Безусловно, есть множество плюсов: человек с радостью идет на работу, коллеги знают ваши хобби и ситуацию в семье, однако вместе с разговорами по душам раскрываются и слабые стороны, что впоследствии может быть использовано конкурентами. Кроме того, такой коллектив сложно собрать для быстрой, активной и срочной работы.

Бывают коллективы формальные. Характеристика подобной организации довольно коротка: люди взаимодействуют друг с другом минимально, занимаются исключительно работой, нет взаимопомощи и выручки. Такой коллектив очень работоспособен и исполнителен, однако часто возникает проблема текучести кадров, ведь если человеку даже некому улыбнуться в течение 8 часов в день, то до нервного срыва тут совсем недалеко.

Бывают и смешанные коллективы, в которых люди могут совмещать и продуктивную работу, и совместный коллективный отдых. Однако стоит только нарушить отношение сторон, то коллектив быстро трансформируется либо в формальный, либо в дружеский.

Советы новичку, как построить взаимоотношения в коллективе

Как можно заметить, коллектив – это не просто группа людей, это еще и полноценный организм, который действует по-разному в зависимости от ситуации. Лучше всего понять особенности коллектива еще до того, как вы непосредственно в него войдете. Это можно сделать при разговоре с начальником (задайте несколько наводящих вопросов) или в общении с каким-нибудь сотрудником. Но даже если у вас ничего не вышло, существуют общие правила, которые помогут вам быстро войти в новую рабочую обстановку.

Будьте аккуратны в словах. Сохраняйте нейтралитет в спорных ситуациях, будьте приветливы, но не слишком открыты, интересуйтесь у коллег, какие особенности работы вас ожидают.
Одежда на вас должна быть сдержанной, но подобранной со вкусом. Если дресс-код не оговорен в договоре, то лучше прийти в деловом костюме.
Никогда не пишите доносы начальству, даже если в первый день заметили жесткую провинность коллеги. Если вы промолчите, то вас невольно зауважают, ведь вы могли нажаловаться и сместить конкурента с пути.
Психология человека такова, что работник, пробивший себе дорогу на работу через знакомых или родственников, обязательно подвергнется общей зависти и порицанию. Хоть вы первоклассный специалист и попали сюда потому, что работник нужен был срочно, а начальник-дядя не смог никого найти кроме вас, лучше не распространяйтесь о дороге к должности.

Пройдет время, вы найдете себе друзей, узнаете особенности коллектива и будете вспоминать свои переживания перед первым днем работы с улыбкой, а пока дерзайте, и новое общество вас обязательно примет!

Видео по теме статьи